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CASO BANCO CAPITAL

El salón de conferencia del piso 18 del Banco capital, en el centro del distrito financiero de la ciudad, se encontraba lleno de personas. Atentamente, todos observaban a Juan Donoso, presidente del Banco Capital quien se dirigía a los presidentes haciendo un balance de su pensamiento de los planes que tenía con respecto al Banco para los próximos años.

El Banco había sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de familia Donoso, hacía cerca de 20 años y todavía conservaban el control, aunque una parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de pequeños accionistas. Mucho de los empleados y funcionarios del banco trabajan allí desde su fundación y conservan las tradiciones y practicas de sus fundadores.

Dirigiéndose al auditorio, Juan comentaba:

El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasados de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al publico y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. ¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Señores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día. 

sin embargo, aspiramos a estar entre los mas grandes bancos del país y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones mas descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc. Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras característica de banco familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y que saben como prestar un buen servicio a los clientes”. 

La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el presidente de la organización hablaba así. En el Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil. ¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenia la cultura del banco, había que entrenarla, y aun así, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos quería. Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del servicio al cliente. 

En la mayoría, el cliente hablaba con las maquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo sentimos se nos cayó el sistema. Espere que lo arregle”, ó “El sistema no se equivoca, el error es suyo”. Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Muchas visitas al Presidente, continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba: “qué va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran. Estamos bien así!”.  

Juan continuaba:

“Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años, para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa y única”. 

Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagaran más y habrá mucha más gente y oportunidades. Otros decían: “Lastima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no sabemos operar las maquinas, además, nuevos y jóvenes empleados entraran a enseñarnos como manejar un banco”. 

Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido, para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil a los grandes capitales. Pero, también convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “no podemos tratar de inventarnos lo que ya esta inventado”. Luis conocía perfectamente los procesos de evaluación de las entidades financieras puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el Capital. 

Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. “Juan es capaz de hacerlo”- Pero difícil que pueda solo! Necesitaría de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!”. Si bien era verdad que el Banco Capital había crecido mucho en los últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas maquinas que parecía un banco del siglo pasado.

 Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su interior, en la tarea que había propuesto emprender: “¿Qué pensaría papá estaría de acuerdo? Era muy conservador, pero los últimos tiempos han cambiado. En esta época o uno se mueve o se lo come el vivo!  

Instrucciones de trabajo:

1. Lea el caso 

2. Elabore el bosquejo de un Plan estratégico para el Banco Capital. Para ello responda las siguientes preguntas indicado: 

Misión: ¿Qué es el banco hoy? ¿Qué aspira a ser? ¿Qué necesidad se va a satisfacer? ¿Qué grupos de consumidores se va a entender? ¿Qué tecnología se va a emplear y las herramientas administrativas para realizar su operación?

Visión: ¿A dónde quiere llegar? ¿Hacia donde pueden ir? ¿Cuál es su estado futuro deseado?. 

Principios y valores: ¿Cuáles son o deben ser los sellos de la cultura del banco? ¿Qué creen acerca de si mismo? ¿Qué valores son importante para Juan y sus colaboradores? ¿Qué normas van a seguir? 

3. Como se explicó anteriormente, las estrategias son decisiones de carácter global que una empresa se propone realizar para lograr sus objetivos a largo plazo. Las metas, por su parte, son acciones a corto plazo, sujetas a evaluación permanente.

        1) En el caso del “Banco Capital” enuncie los objetivos (TRES) que se requieren para el cambio propuesto por Juan Donoso. No olvide utilizar verbos “medibles”, como por ejemplo: “aumentar” o “disminuir”, seguidos de los resultados que espera alcanzar.   

CASO - CONFLICTO INTERNO DE INTERESES

Un ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informático que revolucionaría la gestión y que debía estar terminado en un año debido a compromisos contraídos a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya habían sido comprados y venían en camino.

 Se había decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conocía la interna de la institución, reforzado mediante la contratación de noveles ingenieros y analistas de facultad.

 A los directores del servicio les había parecido que la dirección del proyecto debía mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba desde hacía años en la institución y que los conocimientos técnicos los aportarían los “muchachos” a contratar. Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podían apreciar avances en el mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Dirección dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse.

Esa misma semana el responsable político de la iniciativa realizó una reunión con todo el personal técnico y planteó si había alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto. Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se generaban las condiciones para cambiar la organización del equipo de trabajo, participaban quienes habían diseñado el sistema a sustituir, se potenciaba la política de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser gradual. Al otro día el responsable político estaba nombrando al novel ingeniero y al analista conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administración Pública y un plan gradual de implantación de los sistemas.

 El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el presente el proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocráticas, pero manteniendo los cargos que antes tenían en la organización. Esto es responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación de los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos. Se planteó un rediseño del modelo de sistemas, los grupos de análisis y programación y se creó un nuevo grupo de encargados de implantación. Sobre la base de un equipo enteramente ad hoc comenzó a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecución y un funcionamiento de los sistemas de incentivos.

 Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenían retribuciones notoriamente superiores al resto del personal de dirección y técnico de la institución, pero esto no generó entonces ningún conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos ámbitos. 

El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes beneficios para la Administración, y el prestigio ganado por la dirección política que mostraba que desde la interna de una organización del Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables. La idea de la Dirección política fue mechar a parte de los jóvenes del proyecto en la organización formal y desactivar gradualmente la política de incentivos de una manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones. Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestión del tema porque pensaban que de todas maneras había nuevos proyectos que les permitirían retomar el liderazgo de los desarrollos, en los términos que ya lo habían hecho con el proyecto anterior. 

Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo cansino de los desarrollos que existía previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrático de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparación salarial que, si bien no llegó a los niveles del proyecto original, no era para nada despreciable. Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso político necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un año después se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesión que congelaría todas las iniciativas por varios años. 

Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del proyecto original renunciaron poco después y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se constituyó en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnológico más exitosas del Estado a comienzos de los años 80. No se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado durante los años venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros ámbitos. 

Unos años después solo los memoriosos recordaban cómo se había logrado tal resultado. Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente innovadoras para la época, todavía están vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todavía son necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas.

1. ¿Cuáles fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal envergadura en el contexto en el que se desarrolló?

 2. ¿Qué intereses diferentes tenían los grupos diferenciados de agentes en el proyecto y cómo lograron amalgamarse en determinadas circunstancias?

 3. ¿Por qué no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con todo el know how necesario para hacerlo?

 4. ¿El conflicto entre burócratas y tecnócratas puede resolverse de alguna manera que sea conveniente para la Administración? 

5. ¿No habrá alguna opción en la que pueda aparecer otro tipo de agentes que no sea tipificable como burócrata o tecnócrata? 

CASO TELEPIZZAS

 TelePizza es la primera cadena de comida rápida a domicilio fundada en España. Se fundó en 1988 de la mano de Leopoldo y Eduardo Fernández Pujals, propietarios de un 45.45% y un 32.35%, respectivamente, de las acciones de la nueva compañía. El resto, un 22.20%, pertenecía a un grupo de socios minoritarios. El gran artífice que ha convertido una pequeña pizzería del madrileño barrio del Pilar en una de las 35 mayores empresas españolas por capitalización bursátil se llama Leopoldo Fernández Pujals (en adelante Leo). 

 Leo nació en La Habana en 1947 en el seno de una familia acomodada, que se exilió en Miami apenas un año después de la revolución castrista, cuando él tenía 13 años. Ingresó en los marines norteamericanos, luchando en la guerra de Vietnam y regresando con una medalla y los galones de capitán. Tras estudiar contabilidad y finanzas entró en la multinacional norteamericana Procter & Gamble, y luego en Johnson & Johnson, que le envió a España en 1981. Seis años más tarde, decidió dar un giro radical a su vida profesional y tras un año de ensayo con Pizzaphone creo Telepizza.

Evolución del accionariado de la empresa 

 En 1996, Leo se quedó solo al frente de la empresa tras ganar el pulso con su hermano por la dirección de la compañía. Éste decidió entonces vender todas sus acciones, reestructurándose el accionariado de la empresa. Así, tras una gran campaña publicitaria en los medios de comunicación, se colocó un 45% del capital de la empresa en bolsa vía una OPV (Oferta Pública de Venta de acciones). Además, el BBV se quedó con un 9.1% de las acciones, lo que otorgó a Telepizza una gran respetabilidad por parte de los analistas financieros. Por otro lado, varios socios minoritarios se quedaron con el 7.9% del capital. Finalmente, Leo se quedó con el 38% restante del capital. Tras la salida a bolsa, TelePizza se convirtió en el valor con mayor protagonismo entre los pequeños inversores, durante dos años de gran euforia en la bolsa española. Sus acciones se colocaron en bolsa en noviembre de 1996 a un precio de 0.67 euros, llegando a un valor máximo en junio de 1998 de 9.92 euros. Pero tras las fuertes subidas de 1997 y 1998, en 1999 se produjo un importante correctivo en el valor de las acciones, llegando a un valor mínimo de 4.10 euros y situándose el 22 de octubre de 1999, fecha de la suspensión en la cotización de TelePizza decretada por la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores), a un precio de 4.49 euros. A partir de abril de 1999, se produjeron importantes cambios en la cúpula directiva de Telepizza. Se nombró a Carlos López Casas como consejero delegado de TelePizza, tomando las riendas del día a día. Una de las primeras medidas que tomó fue prescindir de J.L. Vázquez, antiguo codirector general. Además, dos de los principales directivos, y responsables del éxito de TelePizza, fueron fichados por la competencia, el grupo Zena, al que pertenece Pizza Hut. Se trata de Juanjo Mallebrera, antiguo subdirector general y Mercedes Sanjuan-Benito, directora de marketing. A partir de junio se dieron constantes rumores en los medios de comunicación sobre la posible venta de acciones de Leo, produciéndose una continua desinformación de los accionistas por parte de los gestores. Sin más aviso, el 2 de junio de 1999, Leo vendió parte de sus acciones (que representaban el 5% del capital social de la empresa) para comprarse un yate, provocando una caída en bolsa de un 9.15%. El precio de venta por acción se fijó en 5,02 euros. Ya en septiembre trascendieron los intentos de Leo de vender el 33% restante de acciones que poseía. Estos rumores provocaron otro importante descenso de la cotización (5.81%) el 21 de septiembre. La incertidumbre que se mantuvo durante todo el mes de octubre fue un importante lastre para la cotización hasta que, finalmente, el viernes 22 de octubre se comunicó la venta (a 4.6 euros la acción) de la participación de Leo en TelePizza a un grupo de accionistas encabezados por los hermanos Pedro y Fernando Ballvé - máximos accionistas de la cárnica Campofrío- y Aldo y José Carlos Olcese, unidos por su participación en Tele Chef Corporation S.A. Como consecuencia de esta transacción, la CNMV suspendió la cotización de las acciones de Telepizza. Tras el pequeño paréntesis en su cotización debido a esta nueva OPV, a última hora del lunes 25 de octubre TelePizza volvió a cotizar subiendo en apenas 75 minutos un 5.35%. Esa misma mañana se comunicó la creación de un nuevo consejo encabezado por el nuevo presidente, Pedro Ballvé, propietario de un 5.45% de la compañía, habiendo comprado el otro 27.55% un grupo de inversores institucionales.

La trayectoria bursátil de Telepizza, un valor de alta volatilidad, no se podría entender sin la personalidad de su fundador. Leo creó y dictó letra por letra la estrategia de TelePizza, personalizando en él todo el éxito y creando la impresión de que su presencia era imprescindible para la supervivencia de la compañía. Los constantes rumores de su salida de la empresa han precipitado la crisis de confianza en el valor, que desde enero de 1999 hasta mediados de octubre ha caído alrededor de un 45%. Según comunicó Leo a los medios de comunicación, desde su nueva residencia en Las Bahamas, el importe de la venta de sus acciones (50.000 millones de pesetas) serviría para dedicarse a la política cubana, su patria natal.

Funcionamiento de las tiendas TELEPIZZA 

Para la puesta en marcha de cada establecimiento, TelePizza ha fijado toda una serie de requisitos de apertura y control de calidad, así como un sistema de incentivos y promoción interna: -los franquiciados necesitan 30 millones de inversión y han de haber trabajado en la empresa como supervisores. -se recomienda una superficie de 170 metros cuadrados para el local. -el royalty y el canon de publicidad suponen el 5% y el 3%, respectivamente, de las ventas de cada año. -una vez cubierto el objetivo “primera especial” (establecimientos con ventas superiores a 20 millones de pesetas netas al mes, lo que equivale a unas 10.000 pizzas vendidas) se abre otra tienda cercana para no perder calidad de servicio. -se realizan encuestas aleatorias por teléfono a los clientes preguntando sobre la calidad del servicio. -si se produce un retraso de más de 30 minutos, desde la hora acordada para la entrega del pedido, se recibe una pizza gratis. -se ofrecen ofertas constantemente (por ejemplo, Menú Rodríguez en verano para aquellos que se quedan solos – pizza, bebida y postre). -buscan titulados entre 23 y 28 años para otros puestos en la compañía y no exigen experiencia, sólo “aptitudes para dirigir un equipo de gente como tu”. -existe la posibilidad de recibir entre un 10 y un 30% del salario en retribución variable dependiendo de los objetivos que fija el superior. -si se trabajan más de 40 horas semanales, se puede acceder a un esquema de compra de opciones sobre acciones. -los repartidores aprovechan sus desplazamientos para hacer “buzoneo” con publicidad de la empresa. En contrapartida, reciben una prima por cada pedido de la zona cubierta por ellos. -los responsables de cada establecimiento evalúan constantemente a sus subordinados. -los trabajadores en la tienda tienen entre 18 y 26 años y pueden trabajar las horas que les interese. -los repartidores más valiosos son promocionados. Así, algunos antiguos repartidores están ocupando en la actualidad importantes puestos directivos. Este es el caso de Eduardo Armijo (Director del Area Internacional), Arturo Ascaso (Director General de Portugal) y Miguel Angel Sánchez (Director General de Marruecos).

 Estrategia de crecimiento 

 Telepizza ha experimentado importantes crecimientos desde su creación. Así, en 1993 ya contaba con 100 tiendas en España. En 1994 y 1995, el número de tiendas ya había crecido hasta 150 y 204, respectivamente. A raíz de la entrada en bolsa de TelePizza en octubre de 1996, ésta se comprometió a incrementar su tamaño en un promedio del 40% cada ejercicio durante los siguientes años, justificando así el no reparto de dividendos. De este modo, TelePizza inició una vertiginosa carrera hacia el crecimiento que “inauguró” en mayo de 1997 con la compra de Pizza World por un total de 1.900 millones de pesetas. Sus primeros pasos se encaminaron hacia su consolidación en el mercado español, optando por una estrategia de integración vertical. A inicios de 1998 TelePizza compró una empresa de transportes, Transportes Gutiérrez, y poco después hacía lo propio con su proveedor de quesos, Luxtor, puesto que el queso representaba casi el 40% del total de sus compras a proveedores. A mediados de 1998 TelePizza se había consolidado en el mercado español, donde había conseguido una cuota de mercado de un 62%. Pero la necesidad de continuar su crecimento le llevó a tomar dos nuevos caminos, el de su diversificación en España y su salida al exterior. Sus nuevos objetivos en España se concretaron en la creación de Tele Grill, una cadena de tiendas de comida rápida a base de hamburguesas, pollo y costillas; y de Tele Oriental, cadena de tiendas de comida china, hindú y japonesa. Si esta experiencia resulta exitosa, también crearán una cadena de tiendas especializadas en comida mexicana. Otra apuesta de TelePizza es el proyecto Vending Pizza, negocio de máquinas expendedoras de pizzas que ideó el empresario iraní Masoud Zandi y del que TelePizza entró a formar parte en marzo de 1999. Respecto a su salida al exterior, ésta se inició con el anuncio en abril de 1998 de una inversión de 4.000 millones de pesetas para crecer en el exterior. En un principio, TelePizza se orientó a los mercados de Portugal, Polonia, Méjico y Chile. Pero fue con la llegada de Carlos López Casas que TelePizza apostó claramente por el exterior. En Mayo de 1999 TelePizza compró la master franquicia de “Domino’s Pizza” en Francia y poco después se hacía con “Hippo Pizza” en Inglaterra. Finalmente, también entraba en el mercado de Marruecos, concentrándose en un inicio sólo en la capital, Rabat. Pero pese a todos estos esfuerzos para crecer en el exterior, sólo el 10% de sus ventas se producen en el extranjero. TelePizza facturó el año 1998 unos 232.8 millones de euros, con unos beneficios de 22.7 millones de euros y con cerca de 600 establecimientos. El objetivo, fijado a principios de 1999, era llegar a las 800 tiendas a finales de ese año, de las cuales 230 estarán en fuera de España. Sin embargo, poco antes de finalizar 1999 se revisó la cifra de tiendas fijándola en 767.

Otras de las posibilidades de crecimiento que se están estudiando consisten en aprovechar la red de tiendas para distribuir otros productos, como los derivados del comercio electrónico, por ejemplo.

La cotización de las acciones de TelePizza

 Cuando Telepizza empezó a cotizar en bolsa, lo hizo a 3.100 pesetas por acción. Pocos días antes, en las colocaciones previas las acciones se habían vendido a 2.300 pesetas, lo cual ya suponía una importante revalorización sobre el precio de salida que era de 1.116 pesetas por acción. En el primer día de cotización de las acciones de Telepizza, la demanda de acciones superó en 46 veces la oferta. Por tanto, la mayoría de los inversores se quedaron sin la posibilidad de adquirir las acciones deseadas. En los gráficos 1 y 2 se puede observar la evolución de las acciones de TelePizza S.A. con respecto a la evolución del Ibex-35, del que TelePizza forma parte desde el 1 de julio de 1998. Poco antes, en junio de 1998, alcanzó su máxima cotización (17.500 pesetas), para iniciar después un paulatino descenso hasta su situación actual (ver gráfico 3). Los analistas aseguran que la primera causa de esta crisis de confianza ha sido el elevado PER (número de veces que el valor bursátil de la acción supera al beneficio por acción) que ha tenido en estos años, más de 75 veces en 1998. Ahora el PER se ha ajustado bastante (34,8 veces) pero sigue siendo más alto que el de la media del mercado. Además de la salida de la empresa de Leo, otras causas de la paulatina y constante caída de TelePizza en bolsa puede ser la necesidad de adquisiciones o nuevas operaciones para incrementar su tamaño en el promedio del 40% prometido para cada ejercicio en los próximos años. Sus últimos proyectos o anuncios no han parecido al mercado suficientes – entrada en Francia, Inglaterra o calidad del crecimiento– o no han gustado, como la estrategia de diversificación hacia otros productos – Tele Grill o Vending Pizza – que no acaban de funcionar. De hecho, en los últimos semestres las ventas se han estancado y la  empresa ha iniciado desinversiones importantes en algunos mercados internacionales (Reino Unido, Grecia,...) y en diversos productos (Tele Grill, Tele Chef, Tele Oriental, Vending Pizza,...). En relación con el futuro de la cotización del precio de las acciones de Telepizza no hay un consenso ya que para algunos analistas las acciones de esta empresa se han de revalorizar ya que están muy baratas (0,80 euros en diciembre de 2002). Según estos analistas, con Pedro Ballvé la “magia” volverá a Telepizza. Para otros analistas, las acciones de Telepizza han de ir cotizando a la baja ya que el PER actual de 34,8 es exagerado. Finalmente, otros analistas, como Gaesco Bolsa, creen que Telepizza evolucionará de forma similar al conjunto de las empresas que cotizan en bolsa.

CASO RAMO

Ramo es una de las marcas con mayor tradición en Colombia, una de las marcas más queridas por los colombianos, cuenta con un amplio portafolio de alimentos, los cuales por décadas han hecho parte de la vida y de las celebraciones de los colombianos. Muchos crecimos cantando "feliz cumpleaños amiguitos les desea ponque Ramo. Crecimos con las colaciones, las Morenitas, las Limoncitas y más adelante en la década de los ochentas con los Maicitos y los Tostacos.  Qué hay detrás de esta prestigiosa y linda marca, la cual ocupa un lugar de privilegio en la mente de los colombianos.  Es una marca que esta en cada esquina, en cada Kiosko, en cada pueblo.  Quien no ha probado el Chocoramo, uno de los productos insignia de los colombianos. 

Historia de la Marca Ramo 

La historia tiene dos importantes personajes Don Rafael Molano y su esposa Ana Luisa Camacho y comenzó hace 58 años de una manera casual como comienzan muchos sueños de negocios y  en Colombia para convertirse en éxitos empresariales. Nació como una idea casera que se convirtió en un producto que hoy en día es un icono, un símbolo de los colombianos. Es un símbolo del país de la colombianidad. Es una marca  que ha logrado trascender varias generaciones llegando a todos los rincones del país, a través de diferentes sistemas innovadores de distribución y ventas.  Las generaciones que crecieron en los años setentas recuerdan con gran cariño la publicidad de la marca, los famosos cumpleaños RAMO con Gloria Valencia de Castaño y la famosa canción de feliz cumpleaños amiguitos, que hizo parte de millones de celebraciones de las familias en nuestro país, muchas veces reemplazando el tradicional happy birthday.  Es una marca que hacer parte del ADN de nuestra cultura.  

Ramo es una de las marcas con las que más se han identificado generaciones de colombianos desde mediados del siglo XX hasta el día de hoy.  No sólo es un ejemplo de emprendimiento e innovación y un caso de mercadeo digno de estudiar, sino que por encima de todo es un ejemplo de vida, el de Rafael Molano, su fundador. 

  

En búsqueda  de oportunidades

Luego de terminar sus estudios de bachillerato en Tunja (Colombia), Rafael quien era originario de Santa Rosa de Viterbo en Boyacá, viaja a Bogotá en busca de oportunidades. Allí su primer trabajo sería el de repartir periódicos en el diario El Siglo. Sin embargo su ambición (entendida en el buen sentido) lo llevaría más tarde a buscar la manera de trabajar en el Hotel Astor. Gracias en parte a la amistad que logró construir con las señoras Tobón, las dueñas del lugar, Rafael empezaría a hacerse cargo de algunas tareas que le eran delegadas dado los continuos viajes que éstas solían hacer. Así fue como a sus 17 años Rafael lograría convertirse en gerente del lugar. Su instinto hábilmente lo llevaría a poner en práctica una estrategia tradicional de networking aprovechando su posición en un hotel que fácilmente podría ser considerado uno de los mejores de su época. Esta consistía en invitar a su mesa a las personas que veía solas a la hora de la comida.

Así fue como en uno de esos tantos encuentros que sostuvo con los visitantes, terminaría por conocer a Vicente de la Cuesta; nada más ni nada menos que el vicepresidente de la cervecera Bavaria en esa época, quien lo contrató.

De esta manera Rafael conseguiría llegar a una gran empresa que con el tiempo le enseñaría el know-how de un aspecto que podría considerarse clave en el éxito del negocio al que más tarde daría vida: la distribución.

Los pasteles como fuente adicional de ingresos

La búsqueda de la independencia con frecuencia exige desarrollar los oficios propios que supone el ser empleado a la par con otras actividades de las que se espera poder desprender un beneficio adicional, hasta el punto de hacer con el tiempo que éste sea lo suficientemente significativo como para dejar de lado cualquier opción segura. De igual forma Molano, ante la necesidad de generar nuevas fuentes de ingresos para no retrasarse en el pago de la cuota que le demandaba la propiedad a la que se había hecho y poder mantener el nivel de vida de su familia, tendría que decidirse por un oficio alterno. Fue así como encontró en los pasteles que su madre Mercedes Olarte hacía, la forma de generar esos ingresos extra que tanto estaba necesitando. Con el apoyo de su esposa, quien terminaría por aprender a hacer las tortas de la suegra, Rafael iniciaría una nueva etapa en su vida que lo llevaría de a poco a ir dando vida a un sueño hasta entonces nada fácil de concebir.

El nacimiento de Ramo

Hacia 1950 Rafael Molano empezaría a vender las tortas a sus amigos de Bavaria. Sus ganas de comercializar el producto a través de tiendas lo llevaron a cambiar el concepto que hasta entonces se tenía del producto. Al estar muy asociado a los cumpleaños y resultar algo costoso para la gente, Molano debería hacer ajustes a su oferta si es que efectivamente pretendía comercializar las tortas a través de terceros. Así fue como se le ocurriría tajar los ponqués en 12 porciones para que los tenderos pudieran venderlas de forma individual y a un precio menor. Volviendo las tortas un postre que se podía disfrutar en cualquier momento, Molano lograría cambiar la concepción que hasta entonces se tenía del producto al ampliar las ocasiones de consumo a otros momentos diferentes a los cumpleaños. La buena aceptación que tenían las tortas, sumado a la penetración cada vez mayor que estaba logrando a través del comercio minorista, eran la prueba inequívoca de que el negocio tenía potencial.

Consolidación del negocio

Las cosas en la entonces pequeña empresa marchaban bastante bien como para dedicarse a otra cosa que no fuera la producción y venta de tortas. Y es que con una proyección de ventas que iba en aumento, de la mano con un nivel de ingresos cada vez más representativo para Rafael y su esposa, era menester tener un nivel de involucramiento cada vez mayor conforme el negocio iba creciendo. Esta complejidad que se reflejaba en el crecimiento demandaba cada vez mayor atención. Así la mejor forma que Rafael vio que esta posibilidad se pudiera realizar, fue acudir al médico de Bavaria y fingir que tenía alguna clase de síntomas.

El veredicto del médico no pudo ser mejor ya que a Rafael se le dictó un mes de incapacidad. De esta manera Molano tendría tiempo para concentrar todos sus esfuerzos en su empresa y asistir a su esposa en la producción de volúmenes cada vez mayores de producto. También durante ese mes Rafael tomaría un pequeño crédito de la cooperativa de Bavaria para comprar algunos peroles. Como si fuera poco, al término de este periodo de incapacidad Molano lograría hacer que el galeno le diera un mes más de inactividad. Al final, el trastorno y la obsesión que le producía su negocio fue suficiente como para dejar de lado su empleo y dedicarse por completo a su empresa.

La diversificación del portafolio de sus productos, le ha permitido a Ramo expandir sus nichos de mercado abriéndose paso por consumidores diferentes en cada región. Cuenta con tres líneas específicas de productos: 1) Ponqués y panes. 2) Pasabocas (donde se encuentran los tostacos, maicítos, achíras y platanítos). 3) Galletas. Además de su tradicional sabor y sus famosos Chocoramos, la innovación ha sido uno de los elementos fundamentales que ha hecho que la marca perdure en el corazón y la mente de todos los consumidores.

Origen del nombre

Contrario a lo que muchos piensan, Ramo no tiene su origen en el nombre y apellido de su fundador, sino en la forma como Ana Luisa Camacho, la esposa de Rafael, empacaba los ponqués. Este consistía en el uso de cintas de papel seda para amarrar las tortas de forma muy similar a la de los ramos de flores.

Crecimiento del negocio

Para crecer y afianzar su negocio, Molano se rodeó de muchos de sus compañeros de Bavaria a los que traería a trabajar a su empresa. Además de esto también empezaría a estandarizar los productos. Ya para los años 60 abriría su primera planta en el sector de San Andresito en Bogotá. Posteriormente gracias al crecimiento de la compañía se abriría una planta en Sabaneta (Antioquia), y luego gracias a un préstamo se haría el traslado de la primera planta hacia Mosquera en Cundinamarca.

Durante los 70s se presentaría un boom de la marca gracias a un programa de televisión en el que se popularizaría el estribillo: “feliz cumpleaños amiguito te desea ponqué Ramo”. Esta frase quedaría grabada para siempre en las mentes de muchas generaciones gozando de gran recordación hasta la actualidad y siendo sin duda la mejor publicidad para la marca en muchos años de existencia.  

Más tarde en los 80s, el crecimiento del mercado haría que la empresa construyera otra fábrica en Palmira, Valle del Cauca.

Sistema de distribución

Rafael Molano estaba seguro que una de las claves de su negocio estaba en la distribución, en virtud de su política de mantener precios bajos. Siendo fiel a esta política a lo largo de los años y habiendo ya tenido la oportunidad de trabajar en dicha área, nada más ni nada menos que en una empresa de la magnitud de Bavaria, Molano decide hacer un viaje a China con el fin de implementar el famoso sistema de distribución en triciclos.

Dado que el sistema no resultaba ser en realidad muy atractivo para los vendedores, Molano de forma muy astuta logra vender su idea y salirse con la suya contratando a Rafael Antonio Niño, un popular ciclista de la época para que se tomara una foto en un triciclo, con lo cual daba a entender que se podía hacer ejercicio al tiempo que se trabajaba.

El Chocoramo

Olimpo López, quien dió vida al Chocoramo el producto insignia de la empresa, se lanza al mercado en 1972.

El popular pastel que representa cerca del 80% de las ganancias de la compañía es fruto de la idea de uno de sus hijos, quien sugirió bañar el tradicional ponqué Gala con chocolate. Hoy en día su fórmula se encuentra celosamente guardada en la bóveda de un banco en los Estados Unidos.

Fabricación de materias primas

La necesidad de mantener el abastecimiento de materias primas inestables, ha hecho que la empresa se encargue de producirlas por sí misma. Tal es el caso de la harina, los huevos y hasta el mismo chocolate que son producidos por la misma compañía, con lo cual se logra mantener un flujo y control adecuado en los ingredientes usados para la fabricación de las diferentes líneas de producto.